L'ultima conferma è di pochi giorni fa: il portafoglio ordini per la stagione autunno-inverno 2004 è cresciuto di oltre il 30% rispetto alla stagione precedente, dopo che la campagna primavera-estate aveva già registrato un aumento del 20 per cento. In meno di due anni dall'ingresso nel gruppo Marzotto (l'acquisizione era stata perfezionata il 31 maggio 2002) la casa di moda Valentino ha imboccato un circolo virtuoso e recuperato valori positivi con una velocità superiore alle stesse aspettative dei compratori. Il bilancio 2003, primo esercizio interamente gestito dalla Marzotto, si è chiuso con ricavi per 151 milioni (+11,4% a tassi correnti) e un reddito operativo (Ebitda) di 6 milioni contro la perdita di 13 milioni del 2002. Il risultato netto è ancora negativo per 19 milioni ma in risalita rispetto al rosso di 44 milioni dell'anno precedente. Anche il cash flow è tornato positivo per 7 milioni (contro -15 milioni nel 2002). «Un caso quasi unico di inversione di tendenza in tempi cosi rapidi, commenta Michele Norsa, amministratore delegato di Valentino e direttore generale della Marzotto, ma questo non significa ancora che siamo arrivati al traguardo».
Dottor Norsa, quali sono le previsioni per quest'anno?
Contiamo di raggiungere un Ebit (risultato operativo netto) positivo e di avvicinarci cosi al break even per arrivare alla redditività nel 2005. Nei primi due mesi i ricavi sono cresciuti a doppia cifra, dei venti negozi gestiti direttamente 19 hanno già registrato un aumento del 20% circa.
Dove state correndo di più?
Per il marchio Valentino è un momento magico negli Stati Uniti. Come mercato rappresenta il 23% del fatturato ed è quello che ora cresce di più: le vendite nei negozi diretti stanno aumentando al ritmo del 60% dopo una crescita dei ricavi dell'11% nel 2003. Questo anche perchè siamo riusciti a ottenere la fiducia dei nostri clienti, in particolare i department store, e a dimostrare la validità del piano di rilancio presentato nell'ottobre 2002. Da allora abbiamo mantenuto fede sia alle linee strategiche sia ai tempi di realizzazione, e questo ha dato garanzie al mercato e moltiplicato la nostra presenza all'interno dei department store di fascia alta.
Quali sono le strategie adottate per rilanciare un marchio storico come Valentino ma sicuramente in difficoltà?
L'idea di base è stata quella di mantenere i contenuti di lusso estremo di Valentino, affiancandoli però con linee per giovani e più accessibili, prodotte in licenza. Poi abbiamo riempito quello che era forse il più grosso vuoto nel portafoglio della casa di moda firmando un accordo sui profumi con la Procter & Gamble. E' un'intesa di grande importanza, sia perché i profumi sono la licenza di maggior rilievo per una casa di moda, sia perché è la prima volta che P&G affronta un prodotto di livello così alto. I risultati si vedranno nel 2005, quando uscirà il primo nuovo prodotto. La stima è di aumentare di cinque volte i ricavi rispetto a quelli attuali.
Trovarsi all'interno di un grande gruppo integrato del tessile-abbigliamento come Marzotto in che modo ha aiutato Valentino ad uscire dalle secche?
Sicuramente è stato un appoggio importante su molti fronti: dalla produzione, per il know how nella gestione di campionari ecc., alla gestione dei materiali e soprattutto alla logistica. Poi ancora ci siamo appoggiati alle strutture distributive del gruppo, compresi i due outlet di Mendrisio, in Svizzera, e Leccio, in Toscana. E in futuro le sinergie potranno ancora crescere.
Estratto da Il Sole 24 Ore del 9/04/04 a cura di Pambianconews