La parola d’ordine del mondo della moda attuale è incertezza. Il mix è eterogeneo: fattori esogeni come guerre, dazi e volatilità dei consumi che si affiancano ad un mercato domestico che non basta più e ad un consumatore che va fidelizzato ogni giorno. Uno scenario che si completa con una pressione sui margini delle aziende. È questa la fotografia del contesto attuale del fashion scattata nella ricerca condotta da ricerca condotta da Pambianco in collaborazione con la divisione Corporate Finance & Strategy di Bip, intervistando imprenditori e top manager di aziende italiane di riferimento. Nel dettaglio, sono stati interpellati 35 aziende italiane del made in Italy nei settori fashion e wine & food.
Il panel fashion, composto da 18 aziende, suddivise quasi equamente tra abbigliamento (51%) e accessori intesi in senso ampio: calzature, gioielli, beauty, pelletteria, cartoleria (49%). Nel periodo 2020-2024 il fatturato aggregato del panel ha raddoppiato, passando da 1,6 a 3,2 miliardi di euro, con un Ebitda medio del 18 per cento. I 15 player del panel per cui è disponibile la stima 2025 hanno registrato un Cagr 2020-2025 del +17 per cento. Dal punto di vista geografico, i ricavi si ripartiscono tra Italia (36%), Unione Europea (32%) ed Extra Ue (32%), a testimoniare una vocazione internazionale già consolidata.
“Abbiamo ascoltato la voce degli operatori del settore ed emerge con chiarezza come Fashion e Wine & Food condividano oggi le stesse grandi priorità: internazionalizzazione, forza del brand, relazione diretta con il consumatore, innovazione di processo e tecnologica, governance snella ed efficace”, commenta fferma Simona Dossena, global head of strategy Bip. “La sfida – aggiunge – non è solo avere la strategia vincente, è saperla tradurre in azioni concrete con rapidità e disciplina, grazie alle giuste competenze manageriali. Nell’incertezza, il vantaggio competitivo sarà di chi saprà scegliere poche priorità, costruire una roadmap sostenibile e governarne la messa a terra”.
“Se esiste un elemento che accomuna tutti gli intervistati, è certamente la percezione dell’incertezza come nuova normalità”, fa eco Alessio Candi, consulting & M&A director Pambianco. “Dazi, tensioni geopolitiche, volatilità dei mercati e cambiamento dei consumi rendono sempre più difficile per i vertici aziendali pianificare nel lungo periodo. In questo nuovo scenario, dunque, la differenza non sarà determinata dalle strategie individuate, ormai largamente condivise, ma dalla capacità di eseguirle con rapidità, disciplina e coerenza”.
Secondo quanto emerge dalla ricerca, dunque, la vera partita si gioca nella capacità di rendere subito concrete queste azioni. Sul fronte internazionale, gli Stati Uniti restano il mercato obiettivo per eccellenza. Il Middle East è un presidio strategico crescente, mentre Asia, Sud America e Africa sono osservati con interesse ma con investimenti ancora prevalentemente esplorativi. Altra leva strategica è la crescente attenzione verso la relazione diretta con il consumatore. La disintermediazione è diventata fondamentale per rafforzare il controllo sul brand, migliorare la conoscenza del cliente e proteggere la marginalità. In questo percorso, negozi fisici, hospitality ed e-commerce assumono sempre più il ruolo di luoghi di esperienza e narrazione, oltre che di vendita. Il brand si conferma infatti uno degli asset più importanti per affrontare un consumatore sempre meno fedele, più informato e più selettivo. In entrambi i comparti, storytelling, autenticità ed esperienza sono considerati elementi essenziali per costruire valore e differenziazione in un mercato sempre più competitivo
Sul fronte tecnologico, l’AI trova applicazione in un ventaglio ampio di funzioni operative — planning, analisi dati, campagne, lookbook, customer service, tracciabilità — con la velocità di risposta al mercato come principale vantaggio. La sfida in questo caso è quella di verificare la qualità dei dati. Inoltre, se è vero che l’intelligenza artificiale consente di generare risposte istantanee, il rischio più citato però è la standardizzazione: quando tutti i brand usano gli stessi strumenti per generare contenuti, l’omologazione creativa diventa un pericolo reale.
Sul piano organizzativo, la ricerca evidenzia infine un’evoluzione comune a fashion e wine & food: le imprese familiari, ancora predominanti in entrambi i comparti, stanno accelerando i processi di managerializzazione, legate anche al fatto che la complessità crescente dei mercati richiede competenze che non sempre si trovano all’interno della proprietà familiare. Per la moda si tratta di una necessità che però va ben gestita per nono snaturare il brand: non serve solo trovare i manager giusti, ma garantire il loro allineamento con la visione della famiglia. Nel caso in cui questo equilibrio funzioni, diventa un moltiplicatore di valore, in caso contrario rischia invece di diventare il principale freno alla crescita. Infine, c’è il tema dei talenti che ha ormai acquisito i contorni di un’urgenza strutturale: le leve tradizionali di retention non bastano più. Welfare, smartworking e work-life balance sono ormai condizioni necessarie, non fattori differenzianti. La vera sfida è ingaggiare le persone a livello di significato, farle sentire parte di un progetto. Le competenze più ricercate sono profili commerciali internazionali, digitali e omnicanale, e capacità di execution: difficili da trovare e ancora più difficili da integrare in culture aziendali che storicamente hanno privilegiato la competenza di prodotto su quella manageriale.
Fra i punti di attenzione specifici del fashion, inoltre, spicca la difficoltà di trovare e trattenere personale qualificato nel retail, un tema di cultura e senso di appartenenza prima ancora che di remunerazione. E la compliance — sostenibilità, passaporto digitale, normative sull’internazionalizzazione — viene percepita come un costo necessario ma crescente, che assorbe energia manageriale senza generare valore diretto.
La ricerca si chiude con una roadmap operativa in cinque punti, rivolta alle aziende che vogliono trasformare le priorità condivise in vantaggio competitivo reale. Il primo passo è selezionare le priorità: in un contesto di incertezza, la prima capacità manageriale è scegliere poche iniziative, allocare le risorse e dichiarare i trade-off. Il secondo è disegnare una roadmap eseguibile: internazionalizzazione, disintermediazione, AI e omnichannel non possono restare intenzioni strategiche, ma devono diventare programmi con tempi, responsabili, investimenti e risultati attesi. Il terzo riguarda la governance: le aziende familiari si stanno managerializzando, ma il nodo resta l’allineamento tra proprietà, manager e prime linee, con responsabilità chiare e processi decisionali più veloci. Il quarto punto è costruire capability stabili, non iniziative isolate: AI, digital, commerciale internazionale e supply chain richiedono competenze strutturate nel tempo. Il quinto e ultimo è misurare e governare la messa a terra, attraverso milestone, KPI e disciplina di esecuzione. Chi riuscirà a colmare questo execution gap avrà un vantaggio reale e duraturo sui concorrenti.
