Cp Company punta a superare i 100 milioni di euro di fatturato nel 2022. A fissare questo obiettivo, dal palco del 26° Pambianco-PwC Fashion Summit, è Lorenzo Osti, presidente e general manager del brand, nel quale ha investito nel 2015. Oggi la maggioranza di Cp Company fa capo alla investment company asiatica Tristate Holding, quotata a Hong Kong. Il brand urban-sportswear è stato fondato da Massimo Osti nel 1971.
Lei è il figlio del fondatore dell’azienda. Come ha portato Cp Company in una nuova fase di successo?
Sebbene io sia nato in questo ambiente per il lavoro di mio padre, nella vita ho fatto tutt’altro, occupandomi di web, di comunicazione e di branding. Mio padre ha fondato l’azienda nel 1971, per poi venderla nel 1984 e uscirne nel 1993. Nel 2015, il marchio era di nuovo in vendita: io stavo lavorando con un imprenditore cinese, gli ho proposto di acquistarlo e lui ne è stato entusiasta (il riferimento è a Tristate Holdings Limited, ndr). Questo imprenditore è un appassionato del lavoro di mio padre, per il quale io ho creato un archivio che potesse essere tramandato alle nuove generazioni. Nel 2015 è quindi iniziata una nuova avventura e devo dire che gli ultimi sei anni sono stati una cavalcata. Quando sono arrivato in azienda ho approcciato il lavoro con gli strumenti che avevo, quelli del marketing e della comunicazione. La capogruppo di Cp Company è a Hong Kong, la filiale che gestisce il marchio è in Svizzera e poi ci sono due centri di ricerca e sviluppo prodotto, in Italia e in Cina, ad Hangzhou. Appena arrivato ho cercato di capire come mai questo marchio, con la sua storia e la bravura dimostrata nel fare un prodotto di qualità, avesse vissuto diversi alti e bassi. Ho capito che il successo era legato alla capacità del brand di capire e interpretare le tensioni della società. Lo aveva fatto negli anni Settanta, quando i giovani si sono ribellati al mondo dei loro genitori e alla rigidità di ruoli molto determinati, evidente anche nel vestire. Mio padre ha messo nel suo lavoro anche un po’ di queste tensioni. Nei primi anni Duemila, il designer Moreno Ferrari aveva proposto, come Cp Company, dieci capi estremamente diversi da quello che era stato fatto prima, dieci capi in nylon, tutti neri. Ho chiesto a Ferrari perché avesse optato per una proposta così diversa e lui mi ha spiegato che era stato in realtà un ritorno alle origini di Cp Company, ovvero la sua capacità di tradurre le tensioni della società in abbigliamento. Qualcosa sta succedendo anche adesso, perché registriamo una crescita molto forte.
Quest’anno toccherete quota 80 milioni di euro di fatturato…
Non posso rilasciare cifre ufficiali. La capogruppo è quotata a Hong Kong. Abbiamo rilevato l’azienda nel 2015 e allora fatturava circa 8 milioni di euro. Il prossimo anno vorremmo portarci oltre i 100 milioni.
Quali sono le competenze che guidano questa crescita?
Oltre alle classiche competenze legate allo sviluppo del prodotto, alla comunicazione e alla gestione aziendale, oggi servono competenze nuove come la capacità di capire come la società stia cambiando. E la società cambia molto in fretta. Le nuove generazioni seguono paradigmi molto diversi rispetto alle generazioni precedenti. Stiamo lavorando per costruire un osservatorio permanente che sia in grado di studiare non solo il mercato, ma anche la cultura. Gli insight culturali sono ciò che ti permette di capire cosa è rilevante per il tuo target e quindi come dialogare. Ascoltare è la premessa per ogni dialogo.
Quindi osserverete la cultura per poi declinare i ‘valori’ nel prodotto?
Se riesci a riportare quello che le persone sentono in ciò che fai, comincia una sorta di connessione tra pubblico e brand, ed è la chiave del branding contemporaneo. I marchi oggi si stanno antropomorfizzando, incarnano delle personalità, con delle caratteristiche, dei valori, con un’etica. Le persone si affidano ai brand non solo per i loro prodotti, ma per avere una sorta di visione e di guida. Ci vuole fiducia, ci vuole credibilità. Il tema della sostenibilità è fondamentale. Se però non hai l’onestà di impegnarti seriamente, non sei un interlocutore adeguato per queste persone.
Il vostro socio cinese è solo un socio finanziario o c’è un supporto decisionale?
Quando le cose vanno bene ci lascia carta bianca [ride]. Sono molto contento di avere questo partner perché è una realtà di grande interesse. È un partner industriale che ha una filiera; è un grosso produttore e distributore di marchi in Cina ed è un reale appassionato di prodotto. Per un’azienda come la nostra, trovare qualcuno che sia più interessato a come è fatta una cucitura che all’ebitda è un grande regalo, perché ci permette di concentrarci su ciò che sappiamo fare. I risultati economici arrivano di conseguenza. In questa fase di crescita c’è molta domanda di prodotto. Una delle sfide è controllare la distribuzione. Quando ci siamo trovati a dire di no a ordini da decine di milioni di euro, il partner cinese non ha avuto esitazioni e, come noi, ha optato per la protezione del brand. Quindi è qualcuno che conosce il prodotto, conosce l’industria ed è appassionato come noi di quello che facciamo.
L’andamento di Cp Company si è riflesso nell’andamento in Borsa della controllante?
Non credo. Il gruppo è molto grande, con attività in ambiti diversi.
Come vede l’evoluzione connessa a mondi come il metaverso?
La tecnologia è da sempre la mia passione. L’accelerazione digitale tocca tutti gli aspetti del business in maniera pervasiva. La realtà virtuale è qualcosa che è lì da tempo. I tempi sono maturi per una proliferazione di mondi virtuali dove ci si esprime. La moda ha una funzione d’essere in questi mondi. Nel metaverso la parte funzionale della moda non esiste, ma quella espressiva è portata all’estremo. La sfida è capire come i fashion brand dovranno adattarsi per abitare questi mondi. Fortnite, azienda nata nel 2017, fattura 5 miliardi di dollari all’anno in abbellimenti digitali. L’esperimento di Balenciaga, proprio su Fortnite, ha stimolato l’attenzione dell’industria su queste potenzialità.
Il made in Italy nello sportswear può esistere?
Mio padre ha sempre cercato di rendere i suoi prodotti democratici, anche se le materie prime di alto livello fanno sì che le cose costino. Abbiamo sempre cercato di produrre dove c’erano competenze adatte a prodotti di qualità. Il nostro posizionamento ci permette un made in Italy solo parziale.
