Marco Bizzarri, CEO di Gucci, entra nel vivo della visione strategica della maison ammiraglia del gruppo Kering sul palco del 26° Pambianco-PwC Fashion Summit. A partire dall’annuncio più atteso: il brand affidato alla creatività di Alessandro Michele ritorna nel calendario delle sfilate milanesi di febbraio e settembre. Gucci prevede di chiudere il 2021 in linea con i ricavi del 2019, forte anche di una struttura distributiva rimodellata.
Lei ha partecipato al Summit Pambianco anche nel 2016. Quali sono stati i momenti più importanti del percorso di Gucci negli ultimi cinque anni?
Gli ultimi cinque anni sono stati una cavalcata, fatta eccezione per il 2020 che per il settore è stato un anno traumatico. Ci siamo posti degli obiettivi più da songo che da business plan, ma i risultati ci hanno dato ragione: abbiamo triplicato il fatturato da 3,3 a 9,6 miliardi di euro. Quest’anno chiuderemo in linea con il 2019, se non in lieve crescita. Abbiamo un team incredibile, che è lo stesso dal mio approdo in Gucci. È importante per me aver ‘coltivato’ il talento di queste persone. È importante che abbiano creduto in quello che io e Alessandro volevamo portare avanti. Inoltre, era fondamentale, in questi anni, proteggere l’enorme talento creativo di Alessandro. Ci si abitua alla crescita: per analisti e investitori un +40% di progressione annuale diventa la normalità. Diventa quindi necessario fermarsi a riflettere ed è quello che abbiamo fatto nel 2020, rimodulando il nostro modello di business.
Che azioni avete intrapreso?
Abbiamo rivisto il modello di business e abbiamo cambiato anche l’estetica. Dopo cinque anni, soprattutto nei cicli di moda spinti come il nostro, ci può essere un senso di affaticamento e l’ideale è saper anticipare il calo. Nel nostro mondo, per eventi esterni o interni, non ci si può fermare. Non puoi limitarti a piani quinquennali o settennali. O meglio, li fai, ma poi devi navigare a vista, capire da dove arrivano le onde più alte e cercare di schivarle. Devi trovare nuove opportunità ogni giorno. La partita si gioca sia nel lungo periodo sia nella gestione quotidiana.
Nei risultati dei nove mesi si parla di una transizione di Gucci, che sta riducendo la quota wholesale a favore del retail. Cosa c’è dietro questa scelta?
Non è semplicemente una riduzione della quota wholesale, perché sembra di banalizzare il lavoro dei wholesaler italiani, che invece è straordinario. A marzo 2020 abbiamo pensato che, dopo cinque anni impostati secondo una precisa strategia, era il momento di cambiare. Abbiamo optato per un upgrade del brand, facendo un’importante scelta di distribuzione: siamo usciti da Neiman Marcus, abbiamo trasformato le doors di Saks e Bloomingdales da wholesale a concessions. La stessa cosa è stata fatta in Italia, dove con i wholesaler abbiamo siglato dei contratti di distribuzione selettiva, tagliando realtà che non erano soddisfacenti in termini di immagine. Abbiamo cambiato il contratto con Dfs, abbiamo convertito i contratti degli e-tailer da wholesaler a e-concessions. L’idea era di creare una struttura di business molto più solida in termini di controllo della brand equity per i prossimi 5-10 anni. Dal 2019 al 2021 abbiamo ridotto il wholesale da 1,2 miliardi di euro a 750 milioni, quindi abbiamo poi ‘perso’ il rimbalzo wholesale che c’è stato nel 2021. Questa è quindi una scelta importante che puoi fare se ragioni a lungo termine e non sul quarter. Ci sono i dati, ma c’è anche la qualità dei dati. Oggi siamo più forti di quanto non fossimo nel 2019.
Quali sono stati invece i cambiamenti a livello estetico?
Innanzitutto abbiamo ridotto il numero di presentazioni che facciamo in termini di show. Nel 2020 ne abbiamo fatti solo due, a differenza di alcuni nostri competitor. Abbiamo cercato di fare le cose bene, impostando Gucci come un laboratorio creativo. Nel 2021, abbiamo lanciato Gucci Fest, poi Vault per il reselling, abbiamo gestito diverse collaborazioni. Tutto questo ha dato la possibilità ad Alessandro di reimmaginare Gucci. Siamo un brand pazzesco, dove creatività e immaginazione hanno sempre dato risultati positivi se cavalcati con coraggio. Di fatto, nell’ultimo quarter del 2021, questo allineamento di scelte è emerso. Il modello è cambiato. La ‘pulizia di mercato’ raggiungerà il pieno effetto alla fine di quest’anno. Lo stesso discorso vale per l’estetica, con la collezione Aria presentata ad aprile e consegnata in store a ottobre. Arriviamo ai blocchi di partenza del 2022 più forti di prima.
Uno dei segni di come il mercato è cambiato in questi anni è la disruption della tradizionale presentazione delle collezioni due volte l’anno? Come vede questo cambiamento?
Dipende sempre dai momenti. Ogni marchio avrà l’autonomia di fare quello che vuole. A noi serviva tempo per lasciare che Alessandro ridisegnasse la Gucci dei prossimi cinque anni. È vero che nel 2015 Alessandro ha realizzato la prima collezione dal direttore creativo della maison in cinque giorni, ma è anche vero che era in Gucci da 12 anni. Quindi era preparato. Non credo che nella storia della moda ci sia mai stato un tentativo così forte, in un momento di grande successo, in cui un direttore creativo ha avuto la forza di reimmaginare se stesso. Di solito quando accade è perché si cambia direttore creativo. Questo dà l’idea del livello di autonomia e flessibilità che abbiamo in Gucci e di come la creatività e il talento vengano da noi protetti. Con Aria ad aprile e con Love Parade, presentata a Los Angeles, si è dato pieno risalto alla nuova visone di Alessandro. Oggi non c’è ragione per noi di restare fuoiri dalle fashion week milanesi di febbraio e settembre e, in generale, nelle cadenze tradizionali di febbraio, settembre e, per la presentazione della cruise, di maggio-giugno.
Quale è invece la strategia alla base dell’apertura di ristoranti insieme a Massimo Bottura? È un’iniziativa di immagine?
Sicuramente non è un’iniziativa di business, mettiamola in questo modo. Con Bottura non parli di business. Parli di emozioni, di qualità, di altri valori. È un progetto nato, appunto, da valori comuni e dalla nostra amicizia. Ci conosciamo da oltre 40 anni. Ci stava fare qualcosa insieme. Inoltre, collaboravo con Massimo già dai tempi di Bottega Veneta. Con Gucci c’è stato un ulteriore avvicinamento perché i valori che condivide Massimo sono quelli di Alessandro. È stato bellissimo ascoltarli parlare di come questo ristorante avrebbe potuto essere. Abbiamo aperto a Firenze e preso la prima stella Michelin. Abbiamo aperto a Los Angeles e preso la prima stella a Los Angeles, nonostante la pandemia. Abbiamo aperto a Tokyo e apriremo presto a Seoul.
Nel 2019 lei ha lanciato la CEO Carbon Neutral Challenge. Come è nata l’idea e come sta andando?
Il progetto sta andando avanti. Per un business come il nostro, che quest’anno compie 100 anni, è impossibile pensare di non avere un impatto sull’ambiente. Tuttavia, è anche impossibile pensare di cambiare il modello di business dall’oggi al domani. Dal 2015 abbiamo iniziato a misurare il nostro impatto ambientale, riducendolo, da allora, del 47 per cento. Ci siamo riusciti grazie all’utilizzo di energie rinnovabili, materiali riciclati e riduzione delle sostanze chimiche nei processi. Tuttavia, l’impatto rimane. Come CEO non sono abituato ad avere obiettivi al 2050. Io nel 2050 avrò quasi 90 anni. Credo non sia possibile darmi un obiettivo di questo tipo e non voglio lasciarlo ‘in dote’ al mio successore. Abbiamo quindi deciso di ‘offsettare’ tutto quello che non riusciamo a mitigare. Si continua a lavorare per migliorare i processi, ma fino alle emissoni zero ci si tassa. A nessuno piace la carbon tax, ma se si inquina è giusto pagare una tassa.
Quest’anno avete presentato Demetra, definendolo il materiale del futuro…
Il team di sviluppo prodotto di Gucci ci ha lavorato per anni e ora lo abbiamo messo a disposizone del settore. Il punto di questi materiali è che nel momento in cui cominci a raccontare l’aspetto sostenibile non devi perdere l’accento moda. La gente preferisce prodotti sostenibili, ma in negozio compra prodotti belli. Devi fare un prodotto che sia strepitoso e poi anche sostenibile. Il nostro è un mondo emozionale. Utilizzeremo Demetra per fare le sneakers? Si, ma l’obiettivo è innanzi tutto un prodotto che il consumatore possa desiderare. Io devo rendere il business profitable e sostenibile nel tempo sia dal pinto di vista materiale che per le persone lavorano con me.
Quest’anno festeggiate 100 anni. Come si resta rilevanti in un mondo che cambia rapidamente?
Il mondo cambia a una velocità pazzesca e tu devi essere in grado di posizionarti correttamente in base al brand che gestisci. Gucci ha un forte legame con i consumatori. Noi dobbiamo lavorare sui nostri punti di forza che sono la creatività e l’immaginazione. Dobbiamo muoverci più veloci degli altri e avere in organico persone che sposino questa logica, che siano disposte a mettere in discussione quello che hanno fatto 15 giorni prima, perché nel frattempo il mondo è cambiato. Questo ritmo è la bellezza del nostro lavoro.
Vi ha fatto piacere il riconoscimento di Tom Ford, che, nel libro Tom Ford 002, dice che ha potuto distaccarsi da Gucci grazie al lavoro di Alessandro?
Ci ha fatto estremamente piacere. Io non sarei qui se Tom Ford e Domenico De Sole non avessero preso le redini di Gucci anni fa. Ho un grandissimo rispetto per loro.
Gucci è capofila di una filiera incredibile, quella italiana. Una Pmi su cosa deve concentrarsi per crescere nei prossimi anni?
A volte è utile un po’ di distanza manageriale dalla propria azienda, dalla ‘creatura’ che l’imprenditore ha avviato. Nel tempo, infatti, c’è il problema della gestione del passaggio generazionale, della ricerca di nuove competenze, ecc. Il bilanciamento tra iniziativa, creatività imprenditoriale e una distanza manageriale, o il supporto di capitali, può quindi essere il futuro delle Pmi.
