Piattaforme digitali, integrazione omnicanale ed empatia digitale. Sono questi gli ingredienti della strategia di crescita di Vf Corp, come ha racontato Martino Scabbia Guerrini, executive vice president e president Emea sul palco del 26° Pambianco-PwC Fashion Summit. Con accento su sostenibilità, digitale e riscoperta del design come cuore pulsante dei marchi.
Siete il gruppo leader a livello internazionale nel settore dello sport, a parte i colossi come Nike e Adidas. Soprattutto penso sia un portfolio sempre più evoluto.
L’azienda ha 122 anni, quindi è chiaro che abbia attraversato diverse trasformazioni e, nell’ultimo decennio, ha cercato sempre di più di essere in sintonia con quella che è la visione futura, sia creativa che di valori, con marchi che appartengono a un certo tipo di attività e di consumatori.
Quando ci siamo sentiti abbiamo parlato di tre ambiti in cui vedete che si giocherà la partita dei prossimi anni. Quali sono?
Nel modo di lavorare e di creare empatia verso il consumatore contano sicuramente la velocità, che per noi è intensità e valori. Naturalmente, quando parli di integrità, empatia, curiosità e coraggio, subito generi un’interazione tra i marchi e con i consumatori. Questa velocità si trasmette nell’evoluzione del modello di business. Negli ultimi tre-quattro anni direi piattaforme digitali, integrazione dei canali ma soprattutto una nuova empatia digitale che attraverso la pandemia si è modificata velocemente: l’agenda viene decisa dai consumatori e i temi che comandano arrivano dalle nuove generazioni. Quello che i marchi secondo me devono fare molto bene è ascoltare, guidare la loro visione creativa e al tempo stesso accompagnarla nella ‘danza con i consumatori’: c’è sempre una fase di ascolto e una di continua evoluzione. La velocità dipende da questo, ma è sicuramente molto intensa oggi. Questo mondo che io chiamo ‘digiland’, che parte dal nostro e-commerce e arriva in tutte le piattaforme terze, diventa un ecosistema in cui i marchi devono essere sia veloci sia consistenti. Solamente in Europa, noi oggi abbiamo un ordine ogni 7 secondi nel nostro e-commerce, mandiamo 1.600 email al minuto. Il ritmo di quest’interazione è incredibile.
Il gruppo fattura più di un terzo online, giusto?
Sì, direttamente o attraverso piattaforme digitali terze. Oltre a questo, c’è una parte di innovazione fondamentale: quella del modello di business, che deve adattarsi all’evoluzione dei mercati, ma soprattutto quella che io chiamo la centralità del design. Oggi il design è tornato prepotente al centro della creazione del futuro dei marchi, con due anime. Una estetica e una legata all’intensità produttiva dei marchi: finita la stagionalità, siamo immersi in un continuo cercare di dare contenuti, prodotti e storie ai consumatori. Una narrativa ormai spezzata a livello mensile o addirittura settimanale. La visione creativa, quindi, si deve trasformare in un’intensità di contenuti incredibile. Dall’altra parte, la sostenibilità comincia proprio con il ‘responsibile design’. Basti pensare che il tessile globale, l’anno scorso, ha consumato 109 milioni di tonnellate di fibre: è chiaro che l’impatto della nostra industria è enorme e la nostra sostenibilità comincia dal design perché è proprio da lì che parte la scelta dei materiali. Tutto quello che stiamo cercando di fare in termini di circolarità comincia lì. E i designer hanno la capacità di prendere delle scorciatoie verso il futuro che i manager invece a volte non hanno.
Parlando di sostenibilità, un gruppo come il vostro dove e come riesce a essere eco-friendly?
Abbiamo pubblicato pochi mesi fa il nostro quarto report di sostenibilità e abbiamo avuto subito 500 milioni di impressions. Abbiamo chiaramente degli obiettivi sul lungo periodo, non oltre il 2030 perché devono essere realizzabili da noi, non da chi verrà in futuro, e facciamo tanto. Un esempio: entro nove anni, il 100% dei materiali più importanti che usiamo sarà rigenerativo, riciclabile o proveniente da approvvigionamenti sostenibili. I nostri distribution center vedono 400 milioni di pezzi all’anno, che poi vengono spediti e sono già tutti ‘zero waste’ a livello mondiale. E poi abbiamo un lunghissimo elenco di obiettivi su gas, emissioni e impatto ambientale. Dall’altra parte è importante anche la narrativa, non bastano solo gli obiettivi scientifici.
Tutto questo porta con sé, però, grandi complessità. Un’azienda meno strutturata di voi riesce ad affrontare queste tematiche?
Io ho un’idea ben precisa su questo. È fondamentale la semplificazione del modello, quindi non tutte le aziende possono fare tutto. Io ammiro molto gli imprenditori che riescono a compiere i primi cento milioni di vita. Devi avere una sequenza, non puoi risolvere tutti i problemi in ogni fase della vita dell’azienda. Per esempio, Supreme, acquisizione per noi fondamentale anche in termini di modello rispetto ai nostri altri asset, non ha certo risolto la questione della sostenibilità. Secondo me, però, anche le aziende piccole, se riescono ad avere una strategia molto chiara e fare delle scelte semplici che portino avanti fino in fondo, questo è il modo migliore per crescere più velocemente. Però è evidente che i grandi gruppi debbano assumersi una responsabilità sociale. Infine, penso sia fondamentale quando si parla di responsabilità sociale che le grandi aziende facciano pressione all’interno delle comunità politiche affinché creino un’infrastruttura, un sistema. Le aziende più piccole, quindi, non devono creare una soluzione, ma in futuro essere supportate da un sistema che consenta loro di essere sostenibili. Il prezzo della sostenibilità non può pesare solo sulle aziende e sul consumatore, altrimenti sarà molto difficile un’accelerazione e una crescita vera.
Vf è sempre cresciuta per acquisizioni. è un modello che ha un limite o pensate possa proseguire?
Vf è un’azienda industriale, non è una holding finanziaria, per questo ha 122 anni di attività. Ha saputo reinventarsi. Noi avevamo 30 marchi tre anni fa, oggi ne abbiamo dodici. La pandemia ha dato a tutta la società e alle grandi aziende una scossa per ripensare alla miglior versione di noi stessi. Noi abbiamo fatto delle scelte di portafoglio abbastanza drastiche negli ultimi due anni. Abbiamo acquisito un marchio, Supreme, e abbiamo ceduto tutta la parte del workwear e alcuni altri business. Gestire un portafoglio in modo attivo per noi non è un esercizio finanziario, ma un esercizio strategico. Noi abbiamo un ‘purpose’, la lente attraverso cui prendiamo tutte le decisioni strategiche, che è anche quella determinante per le scelte di portafoglio. Noi guardiamo chiaramente a marchi che abbiano una sintonia con le vite attive e sostenibili, un impatto sull’ambiente sempre migliore e fondamentalmente sappiano anche spingere la creazione di movimenti. Le persone che lavorano in Vf sono molto attive anche privatamente, e per noi questo è fondamentale.
Secondo te, le realtà americane sono più avanti dell’Europa o c’è un allineamento nel mondo occidentale?
Io penso che l’opportunità di essere allineati ci sia. Le nuove generazioni sono globali, la trasparenza del digitale è infinita quindi non dovrebbe essere diverso. È evidente poi che ci siano aree d’eccellenza ovunque, ma non catalogherei sulla base di una suddivisione geografica.
